|
M-am intalnit saptamana trecuta cu un vechi colaborator de la o societate de asigurari. Fara sa ne dam seama trecuse un an de la ultima noastra intalnire asa ca noutatea cea mai mare a fost ca lucreaza acum la alta societate de profil. Urmeaza binecunoscutele intrebari referitoare la brand, clienti, stil de lucru, satisfactii in munca. Intreb de fostul sef, personalitate puternica si cunoscuta in lumea asigurarilor. "Pai nu stii? Am plecat toti, inclusiv..." fostul sef. Iata o "dezertare" in echipa. Foarte profitabila (din anumite puncte de vedere) pentru noul angajator (in cazul acesta la inceput de drum, deci foarte interesat sa rezolve prin recrutari de echipa) si destul de neplacuta pentru fostul angajator (care se trezeste dintr-o data cu o problema greu de rezolvat mai devreme de sase luni). In trecut, "migrarile" de echipa dintr-o companie in alta, mai ales in vanzari, erau frecvente.Practic, lideri puternici, "branduri" in lumea lor profesionala, isi formau echipe de lucru care capatau un anumit grad de autonomie, erau minicompanii de oameni in miscare. Lucru normal in acea perioada, cand se deschideau multe afaceri si astfel ritmul de implementare a noii afaceri devenea mai sustinut prin "furtul"/atragerea unor echipe intregi. Aceste minicompanii in miscare, formate dintr-o echipa de lucru sudata, aveau ca scop cresterea recompensarii pentru membrii echipei la fiecare miscare dintr-o organizatie in alta. Probabil ca fenomenul a devenit mai de mica amploare si datorita stabilizarii afacerilor in Romania. Un soft performant, expertiza scrisa in a face lucrurile, piata stabila, branduri puternice, produse/servicii clare si de calitate te fac sa devii mai putin expus la riscul plecarii unei echipe intregi. De asemenea, totate acestea nu incurajeaza formarea de echipe de "mercenari", stabilesc alt fel de relatii in cadrul echipelor. Fenomenul "migratiei echipelor" are ceva romantic in el. Aceeasi oameni, care se cunosc de mult timp, isi stiu foarte bine punctele forte si punctele slabe, au incredere aproape neconditionata in lider, in general bun profesionist, aterizeaza din organizatie in organizatie, impunand o "pecete" culturala pe oriunde trec. Se simt importanti, sunt in miscare, sunt mandri de uniunea lor. Dar iata ca, lumea afacerilor a demonstrat-o, nu echipa in sine, nu calitate legaturilor dintre membrii echipei erau determinate; ci, acest fel de echipa, a fost produsul unui anumit tip de economie. Intreprinzatorii, top managerii, vazand riscurile financiare si culturale ale acestui fenomen, au creat "anticorpii" necesari, enumerati mai sus.Liderul puternic, profesionalizat, recalcitrant si critic a devenit din ce in ce mai rar de preferat (si-a gasit locul tot in zone de inceput de drum) in detrimentul liderului de "cursa lunga", cu obiective pe termen lung, atasat organizatiei, oarecum mai birocrat, consecvent si stabil. Acest nou tip de lider nu mai promite si nici nu mai provoaca "minuni" salariale; bonusurile uriase din trecut lasa loc din ce in ce mai mult recompenselor indirecte si beneficiilor (conceptia "da-mi tu bani, ca asigurare medicala imi fac eu" a inceput sa fie uitata, pachetele complexe de "siguranta" incep sa fie apreciate de salariati din ce in ce mai mult), promovarile nu se mai fac dupa primul proiectel reusit, vilele, masinile puternice, concediile de vis, scolile bune sunt o ideee mai indepartate in timp dar, prin consecventa si munca sustinuta, par mai accesibile nu doar unora ci unei categorii mai largi, care "ingroasa" pe zi ce trece clasa medie. Dependenta salariatilor de lider a inceput sa fie din ce in ce mai mica. La nivel individual intalnim, de multe ori, frustrari provenite din trecutul in care liderul paternalist acoperea nevoile oamenilor lui (nu pot sa uit expresia unui - mare- director de vanzari care spunea echipe sale "casa v-am luat, masini v-am dat, la nuntile voatre am fost - voi de ce nu vindeti?) fata de prezentul in care raporturile se transforma in relatii stabile, clare si din ce in ce mai obiective. Am putea spune ca intram intr-o normalitate a relatiilor din echipa de lucru. Si totusi, intr-un studiu destul de aprofundat, facut de noi in cadrul a 4 companii puternice, cu o anumita vechime pe piata, care - toate - doresc sa-si profesionalizeze si eficientizeze managementul principala problema a fost echipa de management. Nu exista o uniformitate de provenienta a managerilor in respectivele companii, stilul de lucru este foarte diferit de la individ la individ, organizatia/liderul nu au/nu folosesc mecanisme prin care echipa sa fie sudata in jurul acelorasi valori, aspiratii si instrumente de lucru. Se cauta solutia salvatoare prin recrutari de ultraspecialisti, mofturosi si scumpi, in detrimentul formarii unor echipe functionale. Din doua motive: formarea echipei necesita energie cheltuita pe termen lung (efecte imediate nu exista) si lipsa de experienta a liderilor in aceasta cheie a succesului. Si totusi, sunt convins ca poti invata cum sa faci management mult mai bine prin coachingul colegului tau performant in detrimentul unui curs pretentios, scump, cu "personalitati culturale" care te invata sa vorbesti in public.Piata cursurilor de gen infloreste dar n-am prea mai auzit de bonusuri pentru formarea echipei. E o problema trecatoare? |
