 |
|
|
|
|
 |
||||||||||||||||||||||||||||||||
|
 |
 |
34 mesaje de recrutare active, 31907 cv-uri, 2078 angajatori |  |
« Inapoi la Managementul Resurselor Umane
| Mentinere/retinere, fundamentul unei strategii performante de resurse umane |
|
Daca trebuie sa insir repede principalele obiective generale ale managerului de resurse umane as spune fara ezitare ca acesta trebuie sa construiasca un sistem care sa atraga resurse umane valoroase catre organizatie, sa le mentina/retina in cadrul organizatiei, sa le dezvolte si sa le administreze. Ori prin supraaprecierea rolului, ori prin o viziune de "cenusareasa" asupra acestuia, subsistemului de mentinere i se aloca, de foarte multe ori, o insemnatate exagerata fata de celelalte subsisteme. Ati intalnit desigur organizatii care considera ca daca dau salarii mari, mai mari decat in piata muncii, au rezolvat problema gestiunii resurselor umane. Dupa cum ati intalnit manageri de resurse umane care considera activitatile din acest subsistem neimportante, de multe ori bazandu-se pe judecata " Compania mea este de succes, este imposibil sa nu-ti doresti sa lucrezi aici". In realitate, mentinerea resurselor umane are un rol de fundament pentru celelalte subsisteme, fiind baza de lucru pentru acestea. Prejudecatile in legatura cu activitatile de mentinere le putem grupa in urmatoarele categorii: - brandurile, imaginea pozitiva a companiei se rasfrang automat asupra performantelor subsistemului de mentinere; din pacate, sunt multe companii cu branduri puternice si cu o imagine excelenta in exterior dar cu mentinere slaba; anul trecut, spre exemplu, un mare jucator international pe piata FMCG a avut mari probleme de mentinere; intalnindu-ma, in cadrul multor procese de recrutare, cu persoane care doreau sa plece din respectiva organizatie, mi-am dat seama ca intre sistemul de recompense si beneficii practicat si cerintele generale vis a vis de joburi era o discrepanta foarte mare; intre timp, managerul de resurse umane s-a mutat la o alta companie, poate ca schimbarea aceasta va aduce si o schimbare de politica; - am bani, am mentinere; automat, daca stau cu cele doua studii salariale in brate si platesc mai bine decat piata, nu o sa am fluctuatie; uneori este posibil sa se intample asa, dar poate scadea productivitatea sub limite admise; ca exemplu, pe piata leasingului de personal, in momentul de fata, jucatorul cu cele mai mari scheme de recompensare este "lovit" de cea mai mare fluctuatie; - mentinerea e pentru contabili (apropos, nu dati "fondul de salarii" pe mana financiarilor/contabililor - ori vor face meserie de resurse umane dupa ureche si va treziti cu dezechilibre majore ori vor reduce tot ce se poate reduce...); aspectele "aritmetice" ale echilibrararii sistemului de recompense si beneficii sperie, de multe ori, pe managerii de resurse umane cu formatie universitara; pornind de la premisa (gresita, de altfel) "lucram cu oameni, nu cu bani", gestiunea fondului de salarii devine o simpla insumare a realizarilor (din experienta mea, de cele mai multe ori alocarea optima a fondului de salarii aduce efecte utile excelente). Care ar trebui sa fie rezultatele, cele mai evidente, ale subsistemului de mentinere a resurselor umane: - o rata de fluctuatie mica prin scaderea sensibila a numarului de plecari; este drept ca daca avem un subsistem de atragere neperformant, riscam sa muncim sa mentinem in organizatie resurse umane neperformante; - productivitate inalta prin motivare si expertiza mare in contextul de lucru concret; Aceste rezultate sunt atinse, de obicei, prin urmatoarele activitati de resurse umane: - gestiunea sistemului de recompense si beneficii; - evaluarea performantelor/managementul performantelor; - comunicare interna; - instruirea angajatilor. Sistemul de recompense si beneficii trebuie sa fie, in primul rand, echilibrat. Sa existe un echilibru intre recompensele directe, indirecte si beneficiile acordate, acestea sa fie acordate in conformitate cu o politica clara de resurse umane (este ilogic, de exemplu, daca politica de resurse umane urmareste formarea unui personal orientat spre rezultate sa cresc, in aceste conditii, ponderea beneficiilor in totalul recompensarilor). Iarasi, criteriul echitatii externe trebuie sa actioneze, recompensele acordate sa fie "racordate" la ceea ce se intampla pe piata muncii. Managementul performantei, din perspectiva subsistemului de mentinere, trebuie sa aiba ca obiectiv cresterea productivitatii si sa asigure echitatea individuala. Comunicarea interna "leaga" atitudinal personalul de postul pe care lucreaza, de echipa de lucru si de organizatie. Comunicarea trebuie sa fie proactiva si nu reactiva, clara si adaptata celor carora li se adreseaza, si sa fie veridica. Instruirea procedurala si metodologica trebuie precedata de elaborarea metodologiilor de lucxru si trebuie sa asigure conformitate in executarea acestor metodologii. Conformitatea conduce la productivitate inalta si ofera, aspect neglijat de multe ori, siguranta si rapiditate in executarea metodologiilor. |
« Inapoi la Managementul Resurselor Umane
| 4 Comentarii | |
|
anca_maria9@yahoo.com Mi se pare interesant pentru tine. |
|
|
Simon Well done! [url=http://ueszqtmg.com/asad/dqcv.html]My homepage[/url] | [url=http://ztxkmiop.com/hmnj/sejk.html]Cool site[/url] |
|
|
Candice Thank you! My homepage | Please visit |
|
|
Raymond Good design! http://ueszqtmg.com/asad/dqcv.html | http://yuablscd.com/cqsa/cxns.html |
|